L’anecdote fait sourire plus d’un distributeur. Depuis des décennies, la Fnac se définissait par son investissement dans le domaine culturel. C’est encore une réalité tangible. La Fnac reste à ce titre l’un des plus beaux fleurons de la distribution des livres, des disques, etc. Même si dans nos provinces, les Virgin, Cultura et surtout nos Espaces Culturels affichent une solide volonté de challenger celui que se disait premier « agitateur culturel ».
Mais dans les gazettes, on s’interrogeait déjà sur une stratégie de plus en plus calquée sur « le modèle Darty ». La part des produits techniques n’a cessé de croître, la culture devient résolument multimédia, mais surtout, le discours sur les contenants commence à prioriser celui sur les contenus. A vouloir commercialiser du petit électroménager, fût-il de marque, et des produits issus des arts de la table, la Fnac suscite désormais une foule d’interrogations sur la pérennité d’un modèle qui nous a longtemps fascinés.
Je m’interroge pour ma part sur les effets cannibalisateurs d’une stratégie multicanal tous azimuts. Au fond, que faut-il comprendre de cette dernière information sur la Fnac ?
L’enseigne du groupe PPR est, avec Amazon, leader sur internet pour les produits culturels. C’est indéniable, elle a su capter ce nouveau marché. Mais à vouloir courir après chaque consommateur, elle est à la peine pour rentabiliser son activité sur chacun de ses vaisseaux commerciaux. Elle engrange chaque jour des clients supplémentaires sur le net, mais tandis qu’elle livre à domicile (avec un panier moyen assez faible), elle perd des clients dans ses magasins. Une activité ne compense pas l’autre ; l’activité sur le net ne génère toujours pas beaucoup de profitabilité, et les magasins perdent de leur rentabilité.
Comprenez que quand je parle ici de ce sujet, ce n’est pas pour me gausser, c’est parce qu’il y a matière à réflexion, à la Fnac et chez tous les distributeurs.
Je partage avec tous mes adhérents qu’un investissement multicanal est désormais incontournable (Cf. interview dans Les Echos du 19/03). Mais si l’on veut éviter la simple cannibalisation de l’hyper, (déjà chatouillé par le succès des GSS et le Drive), il faut non seulement y réinvestir en attractivité (c’était le débat autour de Carrefour Planet), mieux définir les rôles dévolus à chacun des canaux de commercialisation mais aussi savoir afficher des priorités dans le parcours client.
Les nouvelles technologies fascinent. Le risque c’est de cantonner le défi dans la simple capacité d’adaptation (d’ailleurs pas si simple !). Mais convenons-en, l’absence de paradigme redonne paradoxalement toutes ses chances à la réflexion stratégique. Ne laissons pas « les marchands de solutions » nous imposer leur benchmark. Non, il ne suffit pas d’être un acteur multicanal, il reste à trouver la bonne martingale !
