MEL, les adhérents E. Leclerc, comment ça fonctionne ? Réponse à un article du journal « L’Expansion »

Je réponds ici à CLEMENT qui, par deux fois (le 10 mars et le 12 avril), a sollicité mon avis sur une publication du mensuel L’Expansion (numéro de février). Et j’en profite pour rétablir quelques vérités…sans langue de bois.

L’article de L’Expansion

Ne prenons pas de gants : cet article est débile. Et comme je n’ose pas penser que la rédaction était mal intentionnée, j’attribue ce délire journalistique à la « jeunesse » d’un journaliste qui, voulant sans doute ne pas être « politiquement correct », a cédé à la mode du sarcasme et de la dérision. Mais en cherchant à démystifier mon rôle, il a complètement caricaturé le fonctionnement de mon groupe. Il en a fait, comme vous dites, « un village gaulois ». Du coup, le lecteur ne comprend pas à quoi est due sa performance commerciale. Si MEL n’est qu’un « communicant », si les adhérents ne sont que des notables, comment se fait-il que Leclerc ait pris la tête des hypermarchés français ? Les professionnels du secteur ont d’ailleurs été « sciés » de voir la légèreté avec laquelle cette revue, pourtant appréciée pour son sérieux, a traité de notre organisation. Jugez-en : aucun des adhérents qui, à mes côtés, dirigent le groupement, n’est cité, alors que d’autres se voient promus « barons » du système, ce dont ils se seraient bien passés. Pire, pas une référence à Edouard Leclerc lui-même, dans cet article, alors qu’au moment où le journaliste faisait son investigation, mon père assurait les fonctions de Président.

Rectifions donc.

Le Groupement, sa spécificité

Les Centres E. Leclerc n’appartiennent pas à ma famille. Ni Edouard Leclerc, ni Michel-Edouard Leclerc n’ont d’actions, ni même de stock-options. Mon père a créé l’enseigne, il a longtemps présidé le mouvement qui est organisé sous la forme d’une coopérative de commerçants indépendants.

Chacun des 500 adhérents est propriétaire de son magasin (certains en ont deux). Ils reçoivent le droit d’exploiter l’enseigne à condition de respecter un contrat. Le cahier des charges stipule des engagements de solidarité (cautionnement des nouveaux adhérents, mutualisation de certains coûts, participation à la vie collective, etc.). Il exige le respect d’une politique de prix.

La vie du groupement s’organise donc autour de deux pôles :

- Une association loi 1901 que je préside. C’est dans ce cadre qu’il m’appartient de « garder le temple », de défendre les valeurs et la crédibilité de l’enseigne, d’impulser ses actions et d’assurer sa communication.

- Des outils commerciaux, régionaux ou nationaux, organiquement rattachés au Groupement d’Achat, où viennent travailler, de toute la France, nos adhérents réunis en groupes de travail spécialisés. Un directoire constitué des adhérents de Cahors, Saintes, Olonne-sur-Mer et Bonneuil, y planifie les tâches collectives et coordonne toutes les fonctions opérationnelles.

Dans toutes ces structures, les décisions sont prises sur la base du principe : un homme/une voix. Pas de discrimination selon le chiffre d’affaires ou la taille du magasin.

Mon rôle

En même temps que les autres administrateurs de l’Association, je suis élu par l’Assemblée Générale des adhérents. Ils m’ont déjà renouvelé leur confiance quatre fois. Pour donner plus de cohérence aux décisions collectives, je préside un comité stratégique qui est un conseil d’administration élargi aux seize élus des coopératives régionales.

a)    C’est dans cette instance que sont prises toutes les décisions importantes de l’enseigne (commerciales, financières, développement). Ces décisions sont préparées par des groupes d’adhérents qui se spécialisent sur tel ou tel sujet. Mes collaborateurs, des juristes, des cabinets conseils éventuellement, les assistent.

Je réunis, tous les quinze jours, le comité stratégique. Comme dans une coopérative, une non décision équivaut à la paralysie, je recherche autant que possible un consensus (ce qui suppose de faire œuvre de beaucoup de pédagogie). A défaut d’obtenir un accord général, il m’appartient d’arbitrer.

b)    Ma force, c’est de ne jamais m’éloigner du terrain, d’être en relation directe avec l’opérationnel. Pour ne pas risquer d’être « un président sur orbite », j’ai gardé des fonctions commerciales dans le Groupement d’Achat (Galec), dans la société qui gère nos MDD (Scamark), dans la société pétrolière (dont la création fut d’ailleurs ma première contribution au Mouvement). Cette implication personnelle me permet de représenter ces sociétés auprès des Fédérations industrielles, de l’Administration, ou dans les négociations internationales (ce qui me vaut de présider Coopernic, Cf. ma note du 16/02/06).

Mes rapports avec les adhérents

L’article de L’Expansion titrait : « Chez Leclerc, MEL ne fait pas la loi, il doit rendre compte aux patrons des magasins ». Tu parles d’un scoop ! Eh oui, ami journaliste, quand José-Luis Duran (Carrefour) ou Jean-Charles Naouri (Casino) rendent compte à leurs actionnaires, MEL œuvre pour ses adhérents. Ca n’a quand même rien d’extraordinaire ! C’est le contraire qui eût été étonnant.

a)    Je connais tous les adhérents E. Leclerc, leur magasin, quelquefois leur famille et leurs cadres. Au fil du temps, j’ai noué dans ce groupe de solides amitiés. Aussi, l’une de mes forces, c’est de pouvoir m’appuyer sur un groupe très important d’adhérents leaders qui n’hésitent pas, avant qu’on en fasse une directive nationale, à tester des options commerciales, à prendre les premiers risques, à faire œuvre de pionniers, souvent sans espérance de profits immédiats. C’est grâce à eux qu’avant d’autres distributeurs, j’ai pu lancer mon enseigne dans la parapharmacie, le voyage, la bijouterie, etc.

b)    Mais la force d’une coopérative, c’est « quand tout le monde va au charbon ». J e défends ce mode d&r squo;organisation. Pour moi, le coopérateur n’est pas qu’un cotisant, encore moins un notable à entretenir. C’est pourquoi une grosse partie de ma tâche, c’est de fédérer tous ces hommes, les inciter à venir travailler dans des groupes spécialisés, en région, à Paris, à Bruxelles. Cette contribution permet de diminuer les coûts. C’est un condensé d’énergie et d’expertise. Et comme 95 % de nos adhérents mouillent leur chemise « pour les collègues », j’ai à cœur de faire en sorte que chacun d’entre eux devienne « propriétaire » des décisions prises dans son domaine de compétences.

c)    Quelle est ma part d’autonomie ? L’Expansion se risque à une réponse contradictoire. « MEL agit sur commande de ses adhérents », affirme le journal. Mais il n’hésite pourtant pas à parler de la grogne (« une contestation ») des adhérents mécontents de mes positions anti-loi Galland. Faudrait savoir !

C’est méconnaître notre mode de fonctionnement que d’imaginer un tel antagonisme. Qui peut croire que je peux tancer des ministres, fustiger publiquement une loi, et lancer plusieurs vagues de publicité corrosive…sans l’accord des adhérents qui les financent !

La répartition des rôles est pourtant claire :

-    Dans les magasins, sous condition de respecter le contrat d’enseigne, les adhérents sont les seuls décideurs (ce qui n’exclut pas la concertation entre collègues, ou même avec moi).
-    Concernant la politique d’enseigne, quels que soient les domaines d’initiative (commercial, communication, etc.) et leur origine (adhérent, cadre, moi-même), les décisions sont validées en conseil d’administration et en assemblée générale (une tous les mois et demi). C’est mon rôle exclusif que de tout mettre en musique (organisation interne, effets externes).

d)    Les adhérents n’attendent pas que je sois leur clone, ni même le meilleur d’entre eux en gestion ou en merchandising. Pas plus que Gérard Mulliez (Auchan) ou Philippe Houzé (Monoprix), je ne participe à toutes les négociations commerciales. Mais quand il le faut (et ça arrive souvent), j’interviens.

De leur président, les coopérateurs attendent qu’il soit visionnaire, fédérateur, qu’il donne les bonnes impulsions, qu’il produise « de bonnes ondes ». Tant mieux s’il est emblématique (médiatique). Génial, s’il est en plus accessible.

Je ne crois pas m’être trompé quand j’ai su éviter à mon groupe le coûteux investissement de la vente à domicile, des cybercentrales, etc. Pas plus, quand j’ai lancé mes amis dans l’expansion européenne, l’alliance avec Système U, puis Conad, et aujourd’hui dans Coopernic. Le groupe doit une bonne part de son développement à mon insistance à diversifier le non alimentaire, avec tous ces concepts spécialisés qui font notre différence.

Il ne m’a pas été facile de convaincre les adhérents de supprimer les sacs plastiques aux caisses. Mais ils n’ont pas mis trois ans, sur mon impulsion, à devenir les leaders français du commerce équitable.

En conclusion, je suis content qu’on ait évité à mon père cette mauvaise querelle. Il présidait le groupe jusqu’à l’année dernière. Je n’ai fait que chausser ses habits, après l’avoir assisté pendant quinze ans. Normal qu’à l’occasion de cette passation, quelques lobbies essaient de « mettre un coin » entre les adhérents et moi. Dommage que L’Expansion s’en soit fait l’instrument !